Павел написал: "Система", - как много в этом слове...
Тысячи учеников хотят изменить старую и порочную систему МЦХ, зачастую избирая для этого неадекватные методы, не дающие ожидаемого результата. Думающих людей это приводит к чуству безнадежности и отчаяния.
Даный материал поможет сегодняшним реформаторам разобратья что к чему, и добиваться реформ, не занимаясь Сезифовым трудом...
Предлагаю всем прочитать статью "Системный анализ", которую, еще весной прошлого года, опубликовал на форуме Анатолий Козловский. На мой взгляд, этот материал заслуживает более пристального внимания, чем он получил в то время.
С уважением.
Павел Долженко.
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ.
Тезисы выступления.
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
Системой называют то, что обладает способностью к самоорганизации и самообеспечению, то есть к сопротивлению окружающей среде: то, что функционирует как единое целое благодаря взаимодействию своих составляющих.
Системное мышление - это метод, с помощью которого можно выявить определенные закономерности, определенный смысл в ряду событий и явлений, чтобы лучше подготовиться к будущему и получить возможность оказывать на него влияние. Системное мышление дает руководителю инструмент для управления своим будущим.
В чем отличие системного мышления от линейного? При системном мышлении мы исследуем целое и с помощью этого понимаем специфику его составляющих. При линейном мышлении целое является лишь суммой не связанных между собой частей. Исследуя отдельные части мы пытаемся менять их вне связи с целым.
Системы, которые состоят из различных элементов, выполняющих явно различные функции, следуют одним и тем же основным правилам организации. Их поведение определяется тем, как связаны между собой элементы, а не тем, из каких элементов состоит система. Поэтому, как правило, можно прогнозировать поведение той или иной системы даже не зная ее элементов. Системный анализ можно проводить по отношению к своему организму, бизнесу, финансам, деловым и дружеским взаимодействиям и при этом руководствоваться одними и теми же принципами.
Ваши мысленные модели являются частью той системы, которую Вы пытаетесь понять, поэтому, когда Вы очерчиваете границы вокруг системы, убедитесь, что Вы не забыли и себя включить в ее состав. Вы можете малыми усилиями получить значительные изменения, если знаете, куда приложить рычаг. И наоборот, пока Вы не поймете, как действует система, Вы можете упираться изо всех сил и не добиваться сколько-нибудь серьезных результатов.
В системе существует усиливающий цикл и уравновешивающий цикл. Всякие попытки подталкивать развитие усиливающего цикла являются напрасными, если существует противодействующий ему уравновешивающий цикл. Ваши собственные усилия преобразуются уравновешивающим циклом и используются против Вас самих. Чем сильнее Вы напрягаетесь, тем сильнее, казалось бы, сопротивляется система, но она на самом деле только перенаправляет Вашу же силу. Решение заключается в том, чтобы ослабить уравновешивающий цикл, найти, что тормозит рост.
Принцип системного мышления состоит в понимании, что все в этом мире представлено системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами это тоже системы. И когда мы взаимодействуем с другими, мы тоже формируем системы, систему семьи, команды. А когда взаимодействуют системы семей и команд, они формируют еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами внутри еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимно влияющих друг на друга частей. И один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас, но также существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от них. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на основе данного принципа, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем, которые взаимодействуют. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.
Такой подход сдвигает фокус нашего внимания. Системный подход направлен на то, чтобы увеличивать зрелость и функциональные способности каждого члена организации, восстановить связи и использовать потенциал.
Когда мы внедряем в организации элементы системного подхода, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Первая переменная величина - это борьба за то, чтобы быть самими собой и, с другой стороны - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими.
Вторая переменная величина - это принцип гомеостаза, стремления системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны - система должна изменяться для того, чтобы выжить. Если вы стараетесь изменить что-либо на предприятии, то гомеостаз системы войдет с вами в противоречие. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться оставить все, как есть.
Третья переменная величина - изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматривает какую-либо проблему с точки зрения системного подхода. Когда что-либо происходит в семье или на работе, мы стараемся найти виноватого, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить - это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда мы это делаем, изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Поэтому когда один пытается изменить систему, сначала изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, полностью ожидая от них сопротивления и саботажа) - это, в конце концов, вызовет изменения в системе.
Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге есть некоторая связь с большими целостностями.
2. ИЗМЕНЕНИЯ В "ЗАСТРЯВШИХ" ПРЕДПРИЯТИЯХ
Как можно идентифицировать организацию, которая находится в состоянии застревания?
Обычно должны присутствовать три признака, показывающих, что организация находится в состоянии застревания. Первый признак. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в организации пытается решить старые проблемы старым образом, вкладывая в это все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов, связанных с недостатком необходимых изменений.
Второй признак. Каждый хочет ответить на старый вопрос вместо того, чтобы задавать новые вопросы.
Третий признак. Увеличивается поляризация между крайними точками и очень много энергии уходит на то, чтобы убедить, какая из крайних позиций права. Что можно изменять в подобных организациях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером. Тогда организация сможет сопротивляться саботажу, даже если их враги – это их коллеги.
3. РАБОТА С СЕКРЕТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Секреты на предприятиях - это то, что возникает в связи с эмоциональными процессами, то, что прерывает петли обратной связи. Система не может хорошо функционировать, если она полна секретов. В некоторых организациях энергия уходит на то, чтобы все время обсуждать руководителя. Все сотрудники объединены одним - секретами в отношении своего руководителя. Но с ним прямо они никогда об этом не заговорят. Секретами могут быть табу, не упоминаемая тема. Например, в организации кто-то не компетентен, но об этом не принято говорить. И это вызывает много беспокойства в подобной организации. Такие процессы, как правило, бессознательные.
Результаты секретов. Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто об этом никогда не говорит. А решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы. Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что они имеют секрет, направленный на третьего сотрудника.
Секреты замедляют производительность. Когда уровень секретности организации высок, то возникает лавина. Больше энергии может уходить на то, чтобы за чашкой кофе говорить только о секретах, а не о том, каковы цели организации. То есть энергия идет в другое русло. Это увеличивает тревожность и переходит в хроническую тревожность в индивиде, в семье, либо в рабочей системе. Это "выкуривает" руководителей из организации или уменьшает их способность продолжать изменения. Поэтому очень сложно избавляться от секретов в организациях. Разговор о секретах моментально увеличивает тревожность каждого.
4. ЯВЛЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ ОТКЛЮЧЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Эмоциональное отключение - это разрыв контакта на каком-то уровне. Он заключается либо в прекращении отношений, либо в том, что люди отделяются друг от друга, не вдаются в обсуждение более глубоких вещей, изолируются. Как правило, сотрудники, чтобы разъединить контакт, прекращают отношения, отделяются или изолируются от других. При этом целями эмоционального отключения могут быть уменьшение дискомфорта, порожденного контактом с кем-то или заявление о своей независимости от этих отношений.
Возможно, цели будут дополнять друг друга.
Есть два противоположных полюса относительно эмоционального отключения:
либо отключение от других, либо слияние с другими. Поведение в обоих случаях будет реактивное, автоматическое. Оно не связано с рассуждением, с мышлением. И те, кто отключается, и те, кто сливаются с другими, будут руководствоваться эмоциями. При этом и те, и другие будут зависимы от отношений.
Отключение делает людей более тревожными, более реактивными и менее способными продолжать движение вперед, если что-то представляется им рискованным.
Очень важно уделять внимание тем людям, которые уходят из организации, и тем людям, которые приходят. Если в организации этого не делается, то порождается процесс отключения. Часто неудачи организации связаны с тем, что в ней не тратят время на ориентацию новых сотрудников. Люди - это не машины, которые можно просто передвинуть, не снижая производительности труда.
В последнее время на предприятиях стало модно увольнять персонал, повышая при этом нагрузку на оставшихся сотрудников. Но если сотрудникам не объясняют происходящего, то происходит шокирующая вещь – результатом сокращения персонала является то, что каждый оставшийся сотрудник снижает свою производительность. Это, скорее всего, происходит из-за тревожности, которая сопровождает сокращения и из-за возникающих при этом секретов.
Противоположное состояние отсоединению - самодифференциация. Это способность балансировать между состоянием отделенности и слитности. Именно в этом состоянии можно проживать жизнь наиболее глубоко и полно. Но это и момент, в котором человек чувствует беспокойство наиболее интенсивно. Потому что жить в состоянии самодифференциации - это чувствовать эмоциональные состояния в их высших проявлениях. Это состояние, когда человек все время говорит себе, кто он есть, будучи соединенным с другими. Это борьба за то, чтобы сохранить верность самому себе в связи с необходимостью принятия жизненных решений. Поэтому большинство из людей выбирают либо отсоединение, либо слияние, но не решаются на самодифференциацию.
5. ПРОБЛЕМА ПЕРЕДАЧИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Базовое положение по отношению к передаче ответственности состоит в том, что мы не должны быть ответственны только за себя.
Мы ответственны перед другими лишь в том, чтобы давать им обратную связь, информацию, но не брать на себя контроль за их жизнью. Когда человек чрезмерно преследует кого-либо он будет стараться подчинить другого, защищая его, контролируя его, или поглощая в себе его тревожность. При этом он будет чувствовать себя опустошенным, тревожным и уязвимым. И он будет фокусироваться на том, чтобы быстрее подчинить себе другого человека.
Когда человек просто ответственен за себя перед другими, а не за других, он чувствует себя свободным, не тревожным. Он чувствует собственную значимость и уважает способности других. При этом он проявляет эмпатию, энергию и способность почувствовать других людей, но он не старается взвалить грузом жизнь других людей на себя. Он только является зеркалом для них. Предлагает им советы и обратную связь, как бы просто создавая им информацию, но, не манипулируя ими. Передавая им право на желаемый для себя результат, он доверяет, что они придут к своему собственному заключению. Более того, такой человек (руководитель) должен доверять другим людям, если он дает более сложную информацию. Ему необходимо верить, что они будут достаточно сильны, чтобы справиться с ней.
Когда руководитель ответственен перед другими, он отвечает и за сотрудничество и за патрнерство. Он основывается на сильных сторонах других людей и сочетает их с сильными сторонами себя самого. Он доверяет другим регулировать самих себя, т.е. позаботиться им о себе самих. Вместо того, чтобы ожидать слабостей и сложностей от других, руководитель ожидает компетентности и ответственности от них.
6. СВЕРХФУНКЦИОНИРОВАНИЕ И НЕДОФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
Если кто-то чрезмерно функционирует, преследует другого, считает, что он ответственен за него, или впитывает в себя тревожность другого – он проявляет сверхфункционирование. Старая иерархическая система и работа лидера среднего звена как раз и заключалась в том, чтобы впитывать в себя тревожность верхнего руководителя. И когда он верхфункционирует, поглощающая тревожность, не делегируя задания сотрудникам, то по закону равновесия получается, что обязательно есть кто-то, кто недофункционирует. Когда руководитель недофункционирует, тогда больше эффективность появляется во всей команде. Работа руководителя заключается в том, чтобы помочь другим в своей организации установить ясность в отношении их границ функционирования. Тогда во всей организации появляется большая эффективность в работе. Действительное руководство - позволить кому-то может быть даже и провалить работу. Это сложно сделать, но это важно. Это обучение для вашей команды.
7. "ТРЕУГОЛЬНИКИ" В ОБЩЕНИИ
Треугольники могут состоять из любых трех человек или сообществ людей или из каких-то трех вопросов. Когда между двумя людьми возрастает напряженность, и они себя чувствуют дискомфортно, они фокусируются на третьем человеке или на какой-то целостности, организации, или на каком-то третьем вопросе, чтобы стабилизировать свои отношения. Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, которые могут быть пойманы в этот треугольник. Это явление называется "затреуголивание". Если вы хотите изменить отношения двух других, вы можете себя затреуголить в их треугольник и даже не обращая на это внимание вы таким образом можете подпитывать устойчивое состояние того, что вы хотите на самом изменить. Часто мы оказываемся в ловушке содержания. Но важно замечать какие процессы протекают в треугольниках. Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Треугольники дают новую возможность слушать людей, новые
критерии по поводу того, что важно. Есть основное правило треугольников.
Отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживают в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения напрямую двух других сторон. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, третья сторона вызывает гомеостаз. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем в большей степени она получит собственный стресс. Человек, который больше всего испытывает стрессы на работе - это тот человек, который больше всего участвует в наибольшем количестве треугольников. Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но при этом необходимо помнить - мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых мы участвуем. То есть человек может изменить свои эмоциональные отношения с другим человеком, когда он находится в эмоциональных отношениях с ним. Но он не может изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми. Сколько бы он старался, он закончит собственным стрессом.
Способы выхода из треугольников. Треугольники можно уменьшить в их количестве и дать возможность нормально функционировать руководителю через его не включение в треугольники. Важно оставаться спокойным, но реагировать.
Первый способ выйти из треугольника - это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.
Второй способ - эффективно общаться, обсуждая треугольники. собеседовать со своей командой, обсудить способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять правила, которые запрещали бы образование треугольников.
Третий способ - оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется влияние этого треугольника или напряжение.
Четвертый способ - столкнуть конфликтующих людей напрямую.
Пятый способ - не сохранять секреты. Если у одного сотрудника проблемы с другим и он будет обращаться к третьему, то третий может подойти ко второму и рассказать, что на него жаловались, а первому объяснить, что он сам должен переговорить со вторым. Такое поведение не будет способствовать сохранению секрета и тем самым оно побудит первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.
8. ПРОЕКЦИИ В ОБЩЕНИИ
У нас есть тенденция воспринимать мир не таковым, какой он есть, но таковым, каким он представляется нам. С проекциями труднее всего справляться потому, что мы не осознаем наши собственные проекции. Они могут быть позитивными или негативными. Когда они позитивные, мы можем наделять человека теми позитивными качествами, которые у него отсутствуют. А когда они негативны, то, наоборот, наделяем человека негативными качествами, которых у него может не быть.
Проекция - это тенденция переносить на человека или на окружение то, что присутствует в самом человеке. Проекции - это естественное явление и естественный процесс для людей.
Проекция уменьшает тревожность. Ее трудно заметить в себе самом. Хорошо иметь зеркало - того, кто мог бы отразить это обратно для вас. Это глубинный и межпоколенческий процесс и он тесно связан с бизнесом. Допустим, новый человек пришел на место ушедшего по какой-либо причине руководителя. Большинство сотрудников будут проецировать в первое время личностные качества предыдущего руководителя на нового лидера. То есть если предыдущий руководитель был хорошим человека, то он унаследует проекцию хороших ожиданий и чувств. Если отношения с предыдущим руководителем были болезненными, то он унаследует это. Это критическая мертвая точка в системе. Это может выглядеть как обвинение. Обвинять можно начальство, равных по положению, другие группы или "козла отпущения". Некоторые системы нуждаются в "козлах отпущения".
9. КРИТЕРИИ ЗДОРОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Что такое здоровое функционирование? Отвечая на этот вопрос, важно ответить на сопутствующие ему вопросы. Они соответствуют первому критерию здоровой организации - уровень прозрачности ее границ. Есть ли четкие границы у организации или границы размыты? Члены организации соединены друг с другом или имеют тенденцию к закрытости? У здоровой организации имеются четкие границы и члены организации соединены между собой. Еще один важный критерий здоровой организации - это уровень ответственности. Здоровая организация будет иметь членов, которые будут заявлять, что они сами несут ответственность за то, что они делают. Третий критерий здоровой организации - это ясность. Ясность убеждений, целей и средств выражения этих целей, их конгруэнтность. Конгруэнтность средств выражения целей означает соответствие декларированным заявлениям реальным действиям. Пятый критерий здоровой организации - это настроение и тон. В здоровой организации должны присутствовать теплота, юмор и энергия. Шестой критерий здоровой организации - это то, как ее сотрудники разрешают конфликты. В организации могут быть горячие обсуждения, которые сосредотачиваются на проблемах, а не на личностях. И в любом случае сотрудники остаются в контакте, не отключаются друг от друга и не воспринимают критику лично. Сотрудники и руководство имеют набор способов разрешения проблем, при котором приходят к их решению.
Основной метод работы с организацией - это оценка руководителем ее сильных сторон, а также своих собственных сильных сторон, как руководителя. Наиболее сильные изменения происходят тогда, когда выявляются сильные стороны организации в ходе разрешения проблем. Тогда меняется общая система в организации.
10. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ
Попробуйте сформулировать проблему у себя на рабочем месте, а затем попробуйте сформулировать ее, как системный вопрос. В чем разница двух формулировок? В первой формулировке вы, скорее всего подходили к проблеме линейно, то есть пытались одно положение сделать виноватым в возникновении другого. При второй формулировке каждая часть вашей организации влияет возрастающим образом на остальные части. То есть системный подход не линеен, а казуален и циркулярен. Один из полезных способов научиться системному мышлению - это начинать задавать вопрос "Почему?" Задайте 5 вопросов "Почему?" по любой проблеме, которая есть у вас в организации. Задайте 5 вопросов "Почему?" подряд. И это поможет вам увидеть, что не так в вашей системе.
Если мы всегда будем фокусироваться на проблеме с точки зрения того, как мы потерпели неудачу, то мы будем застревать в ней все больше и больше. Вместо этого гораздо более конструктивно посмотреть вокруг себя и поискать свои сильные стороны. Легче фокусироваться очень узко на том, что не так и начать чувствовать, что вообще ничего не получается. Фокусируясь на своих сильных сторонах, на том, как вы отвечаете на возникающие проблемы, у вас освобождается место, на котором можно строить, у вас появляется дорога к новому будущему. Вы начинаете освобождать себя. Вы перестаете быть одной из частей замерзшей системы.
________ (С) 2002 Галина Сартан _____________
Новые сообщения или нажать alt+c
